一套世界最酷的机制设计,员工可以随时翘班_冲浪发展_冲浪

巴塔哥尼亚公司(Patagonia，以下简称“巴塔”)刻意把办公楼建在加利福尼亚文图拉(Ventura)海边。

每当浪高六尺，它的员工便可以随心所欲地在工作时间下海冲浪。这足以让标榜自由民主的微软、谷歌员工羡妒恨。

并且，只要工作满一年，就可以申请两个月的带薪假期，去执行“环境实习计划”，它不追求高利润，拒绝了一次次上市的诱惑，它提供的优质服装被誉为“户外GUCCI”。

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仅仅从图片来看，你怎么区分TheNorthFace(北面)和Patagonia呢?

这两件产品价格差别不大，撕掉标签，很难看出它们的区别。仅仅从商品维度看，我们也很难看出这两大品牌之间的差别。

但是我们从年收入来看，TheNorthFace在年赚了20亿美元，而Patagonia年收入则是5.7亿美元。另外，北面是美国上市公司VF集团一员，而巴塔则是私人控股企业。

让人惊讶的是，巴塔竟然无意从“增长利润”上来赶超北面或者Timberland等品牌。而TheNorthFace几乎没有意图偏离典型的增长计划。他们在年年度报告中宣布，计划到年将年收入提高到33亿。而巴塔同期公布的营销目标是：限制增长。

巴塔并非一家不喜欢赚钱的公司。而是因为创始人乔伊纳德作为一名户外达人的本能，将生态价值的理念根植于巴塔内部，它更重视公司在社会中的长期生态价值。

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青年乔伊纳德将时间都花在攀岩上，他很早就开始了登山设备的生产。通过不断改良登山钢锥，上世纪70年代，乔伊纳德设备公司已经成长为美国最大的户外硬件装备供应商。

也是在这时，乔伊纳德意识到，随着登山运动的兴起，登山钢锥对岩壁表面的破坏极大。他毫不犹豫地停止生产登山钢锥，尽管钢锥的销售已经占据了公司生意的70%。

巴塔一直在发展环境友好型方面的技术。年巴塔首创使用回收塑料瓶，开发再生聚酯。年制作冲浪短裤的原材料转向了有机棉。巴塔的新材料不仅环保，而且在透气、保暖、抗过敏的作用都要优于传统材料。

在营销方面，巴塔走了一条颇有“挑衅性”的路径。巴塔市时常关照消费者，购买巴塔服装要三思而后行，除非真的需要一件，否则不要轻易浪费。年的黑五，巴塔买下《纽约时报》整版版面说：“不要买这件夹克。”

顾客的确受了影响，讽刺的是，巴塔的收入比上一年的黑色星期五增加了30%。乔伊纳德认为，销售额的增长是因为赢得了其他品牌的新客户。

可见生态型企业，不仅能够保持一定盈利情况，还能为社会带来可持续发展的思考。当其他品牌不断在成本、价格上竞争，巴塔着重于获取生态价值。它受到的尊重程度，是很多品牌无可比拟。

很多人在思考自己在这个世界上的意义是什么，而巴塔思考的是作为一家公司在这个世界上的意义。

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70年代早期，乔伊纳德和一群人参加市政会议，听到关于文图拉河的开发计划，这意味着一个绝佳的冲浪点将会消失，乔伊纳德和许多环保人士毅然表示反对，但苦于没有对策。因为几位专家论证说，这条河已死，开发计划不会影响到水里的鱼类和岸边的鸟类。

但是最后环保人士的抗争胜利了。原因是一名25岁的生物学家马克，他沿河拍到了柳树，麝鼠和水蛇中的鸟类以及产生的鳗鱼，甚至还展示了鱼类在河中产卵的画面。导致河流开发计划泡汤。

马克的贡献给乔伊纳德带来两个影响深远的启示：

首先，可以通过努力恢复退化的生物栖息地。

此后，巴塔用三年时间拍摄了大型环保纪录片《大坝帝国》，呼吁拆除美国的大坝，保护环境。并且每年花费利润的10%支持环保组织，和支持发起环保运动。年，特朗普决定缩小国家纪念区的面积，这是在前任总统奥巴以及小布什时期划定的，为此，Patagonia在网站主页上赫然登上“主席偷走了你们的土地”，并把特朗普告上法庭。

另外一个启示是，基层的努力可以带来改变。

这一点充分体现在巴塔的内部运行机制上。为了让基层人员能够发挥巨大作用，巴塔设计的组织架构更像一个生态网络，而不是等级森严的金字塔或狠狠抓管理的章鱼型。

巴塔打破上下级报告关系。因为通常，最好的想法不是来自经理，而是来自那些真正着手做事情的人。因此从基层到首席执行官都可以直接沟通。

巴塔机制的“元规则”是：“员工随时可以翘班去冲浪”。

很多点子都是在站在河里钓鱼想出来的，所以员工可以翘班去冲浪、去攀岩或是去上课。那些头脑灵活、有能力的员工完全知道如何调节一天的工作节奏，而且每一次的使用经验，还能回馈到产品的改良上。

在巴塔企业内部，强调自管理，往往雇佣非常独立的人来完成工作。

企业则是一个强大的支持平台，确保员工掌握充足的资源以进展工作。管理层没有管控的文化，更多时候是监控。即在必要的时候给你指导和方向，确保工作与最高的业务优先级相一致，并分配资源。

巴塔将微观的决定权都留给员工和团队。无论身处高位还是身居一线，只要是有价值的想法都会得以实行。因此巴塔每一位员工都能自激励、自约束、自协同，相信自己的建议能够改变公司的未来。企业是完全可以自运行的，因此创始人又有了大量的时间和精力去从事户外活动和环保事业。

自九十年代初以来，巴塔将环境责任作为每个人工作的关键要素。因此招聘非常慢，非常严格。在找到合适的人选之前，职位空缺超过一年很正常。

这其实是在构建企业和员工的“利益结”。所谓合适的人，首先必须热爱户外活动，接触自然是产生环保意识的基础。能够进入巴塔的员工就像巴塔企业本身一样，他们的利益观，不仅仅满足于对金钱的追求，个人价值和社会价值的实现都能激发他们的创造力。

巴塔的经营和管理理念是一以贯之的。这就不难理解，巴塔团队为何拥有如此“极限”的阵容：创始人乔伊纳德本身是一位世界级的登山家和冲浪健将，首任CEO克里斯汀·汤平曾是一名滑雪运动员，现任CEO凯西·希恩也曾是一位满激情的运动员，就连总部前台的接待员，都是曾11次拿全美飞盘比赛冠军的好手。

巴塔员工入职以后，第一年就有大量的入职培训，这为新员工提供了与高级团队相处的时间，当然最重要的还是赋能。苹果、谷歌等企业对于新人入职培训都非常重视。前惠普中国总裁、前富士康总裁程天纵说过：“企业留才，必须从报到的第一天开始。”

在巴塔工作无疑是幸福的，准爸爸或准妈妈可以请两个月带薪产假，没打算生孩子的，也可以选择去公益团体做义工两个月，公司照样付钱。甚至对兼职人员，巴塔也负担全额的健康费用。因此巴塔保持着超高的员工保留率，而休产假的母亲%都回到了公司。

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一个企业成功的方法有很多，标准也不尽相同，显然巴塔给我们带来了很多启迪。一个企业的成功不仅可以体现在盈利上，同时可以体现在它对社会价值的平衡上。巴塔最重要的社会价值，是在环保做出的贡献，以及为员工创造幸福。

我们身边有许多企业通常为了增长厉兵秣马，很少承担环保责任，更加不善于调和企业与员工之间的利益关系。谚云：“又要马儿跑得快，又要马儿不吃草。”这都不是可持续发展的做法，问题出在没有精巧的机制设计。

阿里巴巴的公益机制，不断为慈善事业输血;华为的机制设计让上下游商业伙伴互利共赢;良品铺子让连锁店员工为自己的幸福而奋斗。

无数企业来到自运行机制课堂，家居第一品牌红星美凯龙、婚纱摄影第一品牌蒙娜丽莎，中国著名餐饮企业西贝餐饮，留学服务第一品牌金吉列，化肥行业领军品牌金正大，都在践行戴天宇老师这套机制。“如何为企业设计一套自运行机制”已是现代企业家和经理人的必修课。

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